Juan Enrique Prohens Galleguillos, gerente general de Provalle Packing & Export
“EN PROVALLE TRABAJAMOS CON BAYAS POR HECTÁREA”
Una familia con más de 100 años de historia en el valle de Limarí y que desde los 50’ cultiva uva de mesa. Entre las 12 variedades licenciadas de uva de mesa y cítricos cosechan 9 meses del año. Gestión, operación centralizada, frigorífico en el campo, venta directa, son algunas de las claves de esta empresa premiada por su impacto positivo en la comunidad.
Juan Enrique Prohens es cuarta generación de una familia referente de la producción de uva de mesa del norte de Chile. “Nuestro bisabuelo llegó a Chile el año 1907 proveniente de Mallorca (Islas Baleares, España), junto a otras familias agricultoras. Eran familias tradicionalmente dedicadas a la viticultura, por lo que debieron emigrar de Europa debido a la tremenda crisis que provocó en la industria mundial vitícola el impacto de la filoxera (Daktulosphaira vitifoliae)”, precisa Juan Enrique Prohens Galleguillos, director de Provalle.
De hecho, su bisabuelo era de Felanich, el mismo pueblo mallorquín del que llegaron los Bauzá, e incluso tenían algún nivel de parentesco. “Al cabo de algunos años en Chile, nuestro bisabuelo logró comprar su primer campo para comenzar a desarrollar la actividad que nuestra familia lleva en la sangre, como es la agricultura. Es decir, llevamos 100 años -como familia- ligados a la agricultura, pero muy en particular al valle de Limarí”, destaca Prohens.
Juan Enrique es gerente general de la empresa Provalle Packing y Export (Agro, Frigo, Grape & Spirit) y director de Provalle, grupo de empresas que, además, produce y comercializa el pisco MalPaso. “Somos una empresa familiar que nos hemos ido integrando. Ya llevamos varios años integrados verticalmente, gestionando directamente la exportación y comercialización de nuestros productos. En la actualidad nuestra figura es la de productor-exportador”.
Los hermanos Prohens Sommella, entre ellos el padre de Juan Enrique, es decir, la tercera generación de la familia en el valle, son los controladores del Grupo Provalle, la que tiene dos áreas principales de negocios. Una dedicada a la producción y exportación de fruta fresca y que en su componente agrícola comprende alrededor de 200 ha de uva de mesa y 200 ha de cítricos (Clementinas, mandarinas W. Murcott y naranjas Cara Cara).
La otra área dedicada a los alcoholes pisqueros y al pisco propiamente tal, bajo la reconocida marca de pisco MalPaso. “Producimos materia prima que procesamos, maquilamos y destilamos para nuestra marca y para terceros. En el día a día soy el encargado de los campos de fruta fresca, pero, además, soy director de Provalle”, explica Prohens.
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA
Con la uva de mesa comenzaron en los años 50’, en paralelo a los ‘italianos’ que llegaron de Argentina y se instalaron en Aconcagua. Pero, los Prohens se establecieron en los valles de Limarí y Copiapó. En consideración a las ventajas climáticas cultivan la uva de mesa y los cítricos para exportación en fresco en la parte alta del valle, en Cerro Campanario, Monte Patria. Hoy la proporción entre uva de mesa y cítricos es 50 y 50%, pero hace 8 años era 92% uva de mesa y solo 8% cítricos.
“Buscamos diversificarnos en términos de especie cultivada e, incluso, de mercados. Otra razón de fondo era aportar continuidad de nuestras operaciones en el tiempo y desarrollando los cítricos logramos una continuidad operativa entre la uva de mesa, las clemetinas, las Caracara y las mandarinas. Con esta estructura productiva nuestras operaciones debieran comenzar en la semana 1 y continuar por 36 semanas en el año hasta el mes de septiembre (9 meses)”, explica Prohens. Lo que les permite disponer de la mano de obra que necesitan muy fidelizada con la compañía.
100% GENÉTICA MODERNA
“En uva de mesa tenemos un pool de 12 variedades nuevas de las que ya hay 8 en producción, en tanto que el resto está en etapa de formación. Hace tiempo que en uva de mesa veníamos buscando un ‘upgrade’ a nuestra paleta para hacer la transición a las nuevas variedades (licenciadas). Hoy ya estamos en el 75% de la producción proyectada, pero ya tenemos todo plantado. Tenemos todo el campo renovado con huertos muy nuevos. El más antiguo es de 2018, más o menos”, señala.
¿Desde qué variedades tradicionales partieron?
La que por generaciones ‘nos paró la olla’ fue Thompson. Durante muchos años fue la reina de nuestra paleta, acompañada de Flame, Crimson y Red Globe. Antes de eso teníamos Ribier, Perlette, etc. Hoy no queda nada de eso.
¿Cuál es el período de cosecha de las 12 variedades?
Comenzamos, aproximadamente, la semana 1 con Arra 29, para terminar la semana 13 con Allison y Krissy, pero, probablemente, en esta última etapa también se va a meter la Itum 6, la que entra en producción este año.
¿Cuál es la lógica de mantener una matriz tan diversificada en uva de mesa?
Con el equipo técnico decidimos elegir las variedades que estimamos eran las mejores de cada programa de mejoramiento, pero manteniendo una congruencia operacional. Por ejemplo, que no sean todas de media estación, sino que aporten cierta complementariedad temporal en las operaciones; pero también con el objetivo de disponer de una variedad verde y una roja durante todo el período de cosecha. La idea es abastecer a los mercados de ambos colores a la vez. Hoy tenemos cerca de un 60% de fruta roja y un 40% de fruta verde. Cuando tengamos todas las variedades en producción estimamos que la relación debiese ser 55-45, entre rojas y verdes.
¿Entonces son superficies por variedad relativamente acotadas?
Tenemos unidades de 5 ha, 9 ha,15 ha. La variedad que tenemos en mayor proporción es Allison con 28 ha, la que junto a Timson, Sweet Globe, Autumn Crisp y Sweet Celebration son las variedades con superficies por sobre 15 ha. El resto son superficies más acotadas, principalmente porque creemos que son variedades de nicho, como es el caso de Candy Hearts. En general variedades más de nicho, pero que le dan tiraje a las que son de volumen.
¿La estructura sigue solo una visión comercial y de continuidad de la mano de obra?
Diría que es una mezcla de diferentes variables. Primero consideramos las variedades que tienen mayor demanda en el mundo y que participan de una escala de precios más alta. En consideración al volumen acotado de fruta que tenemos nuestro objetivo básico es la calidad. ‘Provalle Quality Forever’ es nuestro slogan y para nosotros es lo más importante. Además, por el hecho de llevar las relaciones comerciales de manera directa nuestro grado de responsabilidad para con el cliente es mayor porque somos los responsables del proceso desde la plantación hasta el consumidor. Eso genera un vínculo que para nosotros es sumamente importante mantenerlo y potenciarlo, con relaciones comerciales a muy largo plazo. Pero, para mí también es clave que sean variedades complementarias en lo operativo. Entonces, el primer filtro de las variedades es que sean atractivas para los mercados y el segundo filtro es que ojalá -a nivel productivo- tenga menores requerimientos de mano de obra.
¿Y en lo que se refiere a la extensión de su temporada de uva?
Abarcar la temporada chilena de punta a cola nos da algún grado de diversificación en los resultados. Puede que algún año no sea tan buena la parte tardía o la temprana de la temporada, pero nos irá bien en alguna parte de la ventana. De hecho, el mercado se ha estado comportando marcadamente así en estos últimos años.
“COMERCIALMENTE SÚPER FLEXIBLES”
“Nuestros destinos se dividen en, más o menos, 50 o 60% EEUU, 30 a 40 Asia y el remanente va a Europa”.
¿Producen la mejor fruta posible y luego la segregan para los distintos mercados o producen fruta -por variedad- con estándar de calidad para cada mercado?
En términos comerciales somos súper flexibles porque, el tener una operación espacialmente muy concentrada nos permite hacer cambios que son ejecutados en tiempos muy acotados. Por ejemplo, como nuestro objetivo principal es producir fruta de la mejor calidad posible, esa fruta se puede vender en el mercado spot o la podemos asociar a programas. En ese contexto, tratamos de asociar nuestros calibres medianos o Large a algún programa europeo, básicamente de Alemania, de modo de dejar el ‘filete’ para mercados que demandan esa calidad y la pagan de mejor manera. Por ejemplo, China, Corea o EEUU. Respecto de este último, cuando el mercado está regulado los norteamericanos pagan un buen precio por la fruta. Es el mercado que más me gusta porque para mí es el mercado más objetivo que tiene la fruta chilena, sobre todo la uva de mesa.
¿Los volúmenes por mercados son independientes de las variedades o hay variedades destinadas a mercados específicos?
Principalmente en China hay variedades nuevas que no funcionan muy bien. Ya sea por poco dulzor o por color. Los norteamericanos compran más con los ojos que con la lengua, pero los chinos compran por sabor. Entonces, los requerimientos respecto de calidad interna y externa son distintos, lo que determina que estemos preparados con materiales para los distintos mercados. En la eventualidad de que se genere una oportunidad en algún mercado determinado, somos capaces de hacer el cambio en el mismo día. Por ejemplo, en packing damos la instrucción de que se para el embalaje para EEUU y se abre el embalaje a Corea. O que a EEUU se van solo los calibres grandes o extragrande y los medianos se meten en un pote y se van a Alemania. Para lograr eso estamos preparados en términos de materiales y en términos operacionales. Al tener el frigorífico en el mismo campo es cambio de destino se hace de manera muy ágil.
¿Qué importancia le asignan a la gestión y al control de costos?
Es fundamental. Generalmente los fruticultores nos fijamos en el precio de venta de la fruta, pero no tanto en la estructura de costos para producirla. Para nosotros, como grupo, hemos visto nuestra estructura de costos alterada porque se ha multiplicado por 2 o por 3, como ha sido el caso del flete naviero y los insumos, entre muchos otros eslabones de la cadena que se han disparado. Si eso no se tiene controlado, después de todo el proceso recién te das cuenta de que era mejor no producir.
Hemos tratado de incorporar tecnología en las operaciones partiendo por las 12 variedades nuevas. Luego, el riego del campo está totalmente controlado con sistemas de monitoreo con sensores de distinto tipo. La tecnología es parte fundamental de nuestras operaciones para hacer una mejor gestión. El hecho de que nosotros, como familia, vivamos en el campo, también lo facilita porque el grado de control es mayor que si estuviésemos en una oficina corporativa.
¿Conocen el costo por hectárea y el costo por kilo de las nuevas variedades que producen?
Nuestro control presupuestario funciona en línea. Hemos implementado sistemas ERP, como SAP, que nos permite una visión muy profunda de todas las acciones, asociadas a cada centro de costos. En Provalle vamos a la baya, ya no hablamos de cajas por hectárea, sino que hablamos de bayas por hectárea. Sin embargo, me parece que las últimas temporadas no permiten visualizar una estructura de costos real porque los costos han estado distorsionados por diferentes motivos. Creo que cuando encontremos el equilibrio a nivel global los costos se regularán a la baja y este año ya se vio algo de eso. Esto ha afectado a casi todos ítems, fertilizantes, materiales de empaque, fletes, etc. A las variedades actuales les ha tocado años ingratos como para hacer el ejercicio, esperemos que se acomode el mercado para hacer un análisis más profundo. Diría que debiésemos llegara ser mucho más eficientes que con Thompson, por ejemplo, en términos de costo por hectárea y de costo por kilo.
MANO DE OBRA LOCAL Y FIDELIZADA
“Así como soy cuarta generación de productores, tengo el orgullo de trabajar con personas que son descendientes de cuarta generación de gente que trabajó con mi bisabuelo. En ese sentido Cerro Campanario es muy especial, somos como una gran familia”.
¿Ustedes trabajan solo con gente local?
Nuestra mano de obra es básicamente local. Gente río arriba de Monte Patria y en algunos casos de Monte Patria, pero en el campo casi no hay gente ni de Ovalle. Funcionamos con tres pilares, tenemos un equipo de backoffice con finanzas, RRHH, control de gestión y otros que está basado en Santiago, donde pagamos un cowork, una oficina pequeña, compartida. Es un equipo joven que nos monitorea todo el día y semana por medio este equipo viene a instalarse al campo porque tenemos comités de distintas áreas. Por otro lado, tenemos una base, súper importante y que es la más antigua en el equipo, que es el componente más ejecutivo y operacional, que estamos basados en el campo. Es un espejo de todo lo que hay en Santiago. Tercero, y para mí por lejos lo más importante, los colaboradores que hemos logrado reclutar durante estas 4 generaciones, que son los que nos permiten hacer la pega dura. Gente muy buena a la que vamos a buscar todos los días para traerla a sus centros de trabajo, que alimentamos y que al final de la jornada regresamos a sus hogares.
¿Buscan validarse en el entorno social del campo?
Somos parte del valle y nos sentimos muy agradecidos de lo que nos ha dado, así como de lo que, esperamos, nos va a seguir dando; por esto tratamos de manejar una muy buena relación con las comunidades y con el entorno en general. Entre otras cosas, con programas y convenios de apoyo a las comunidades. Por ejemplo, apadrinamos una escuelita de la comunidad que está más cerca del campo y tenemos convenios con la municipalidad a la que proveemos de árboles nativos que propagamos acá en el campo para que reforesten zonas degradadas. Son una larga serie de acciones que por mucho tiempo hicimos de manera muy callada, pero que desde hace un tiempo hemos estado visibilizando con la idea de mejorar la imagen del agricultor, la que en el último tiempo se ha visto muy maltratada.
-El año pasado la Asociación de Empresas Familiares (AEF) nos premió como la empresa familiar que genera un mayor impacto positivo en las comunidades de su entorno. Enviaron investigadores a entrevistar a la gente de la comunidad, a las autoridades comunales y levantan información para determinar quién merece el premio. Además, estamos certificados Fairtrade, lo que refuerza la idea de que para nosotros los aspectos sociales son muy importantes.
LISTOS PARA EL SYSTEMS APPROACH
¿En base a tu experiencia, la misma fruta o condición de fruta, llega mejor o peor a EEUU con fumigación o a Asia tras el largo viaje?
Para mí no hay nada peor que romper la cadena de frío. Si la cadena de frío se mantiene inalterable la extensión de vida de anaquel en los supermercados será mayor. Sin duda. Lo que gatilló la necesidad de disponer de un frigorífico en el campo fue precisamente eso. El objetivo no era rentar el metro cuadrado de frigorífico de Agroindustrial Santa Adriana, otra patita del grupo, sino prologar la vida útil de la fruta. En base al mejor proceso de frío posible, en destino incluso podemos aguantar sin problema en la comercialización, porque confiamos en la condición de nuestra fruta. Cuando el mercado está sobre abastecido le podemos decir al cliente que guarde la fruta tranquilo. Esa cintura se consigue teniendo pleno control de los procesos, de modo que estos se lleven a cabo de la manera más eficiente posible. Es clave enfriar lo antes posible.
¿Están preparados si este año, por fin, se activa el systems approach?
Por supuesto. Totalmente, porque es un procedimiento cuarentenario que hemos esperado por décadas o ya generaciones. Creo que como industria nos merecemos competir en igualdad de condiciones y, como ya establecimos, para nosotros la cadena de frío es fundamental. Sobre todo, en consideración a las variedades nuevas, ya que muchas de ellas presentan una tasa de deshidratación más elevada que las tradicionales y tienen escobajos más sensibles.
¿Y desde el punto de vista sanitario u operativo?
Estamos preparados para el systems approach de manera muy consciente. Es algo que nos costó tanto concretar, aunque todavía no sea una realidad, que hay que cuidarlo para que perdure en el tiempo. Cada campo debe hacer un plan preventivo que asegure llegar limpio. En nuestro caso, los que somos productores de cítricos ya estamos familiarizados con el systems approach, porque desde hace un tiempo que ya trabajamos con el sistema. Para nosotros no es un gran cambio, pero, lo que sí cambiará del cielo a la tierra es la condición de la fruta y podremos demostrarle al mundo que nuestra fruta es la mejor cuando competimos en igualdad de condiciones. Eso sí, puede que afecte más a los que hacen packing estilo californiano, en terreno, quienes tendrán que invertir en infraestructura. Algunos productores que cambiaron de packing centralizado a packing en terreno tendrán que volver atrás.
“DEBIÉSEMOS VIVIR UN RENACER”
¿Crees que a futuro se recuperará superficie de uva de mesa para exportación?
No creo que se recupere y, honestamente, espero que no se recupere. Durante décadas manejamos del orden de 100 millones de cajas en nuestra ventana comercial. Pero en esa misma ventana hoy está Perú con cerca de 70 millones de cajas, entonces, incluso deberíamos regular a la baja en relación al año pasado. Creo que esta temporada vamos a tener 54 millones de cajas y que el break even debiera estar en los 50 millones de cajas. Es duro decirlo porque implica la salida del mercado de varios productores, pero ha sido determinado por una suerte de selección natural. La sobreoferta está relacionada con una gran concentración de fruta roja, durante el mes de marzo, principalmente en EEUU. Hubo un error en la previsión porque se produjo una concentración de plantaciones de una misma variedad o del mismo color en una misma zona.
-Sin embargo, soy optimista. Creo que la industria de la uva de mesa chilena ya tocó fondo y que debiésemos vivir un renacer. Pero dependerá de que hayamos aprendido de nuestros errores, de no ser tan soberbios y de tratar de mejorar día a día. Tenemos un tremendo potencial porque nuestra fruta es la mejor que hay en el mundo. Hay que defenderla y llevarla a expresar todo su potencial en términos de calidad y condición.
TRABAJO CONJUNTO Y ASOCIATIVIDAD
En la visión de Juan Enrique Prohens incide que la uva de mesa sigue siendo una de las categorías más importantes en la venta de fruta fresca de los supermercados de EEUU. “A lo largo de la historia los precios han ido al alza, pero se nos ha estrechado el margen porque en paralelo los costos también han subido mucho. En la medida en que los costos se regulen y los precios de venta sean más estables, pienso que el negocio va a flotar y que va a flotar bien. En qué grado, dependerá de cada uno”.
El productor de Limarí pone como condición para la flotabilidad del negocio el trabajo conjunto a nivel de industria y entre actores de la industria. Si bien es clave lograr un cierto grado de integración, también es relevante la asociatividad. “Debemos tratar de ser complementarios en el sentido de anticipar la oferta de cada uno en cuanto a fechas y tipo de fruta, de modo de que incluso podamos hacer programas conjuntos para presentárselos a los supermercados”, propone Juan Enrique Prohens.
AUGE Y CAÍDA DE FLAME
“Este valle o la región de Coquimbo, llegó a representar cerca del 60% de la Flame que había en Chile. Cuando se desahució esa variedad roja temprana acá el impacto fue tremendo y hay subvalles, de afluentes del Limarí, que están fuera del partido hace rato. No tuvieron la capacidad financiera o de gestión para abordar el recambio varietal porque estaban en el peor escenario de P x Q. Con parrones viejos que producían poca fruta y que se vendía muy mal”.
SEGURIDAD DE RIEGO QUE DA SEGURIDAD A LA BANCA Y A LOS CLIENTES
“Tenemos una amplia red de acumuladores para una capacidad de embalse que nos aporta casi la mitad de nuestros requerimientos de agua”.
¿Debe ser una inversión bien demandante de capital?
Claro. Los últimos 5 años nos hemos gastado varios millones de dólares en infraestructura hídrica. El agua es un asunto clave para nosotros.
¿Imagino que es un buen argumento a la hora de negociar financiamiento con un banco o para convencer a un potencial cliente de que son proveedores confiables?
Por su puesto. Todo lo hablado suena muy bonito, pero han sido años complicados, no solo para nuestra empresa, sino que para la industria en general. En ese sentido, sin duda que el financiamiento ha sido un aspecto súper relevante y la banca analiza las fortalezas y debilidades de los productores. En este caso en particular, el tener un sistema de acumulación y un sistema de riego con full tecnología, más robusto de lo acostumbrado, le da una mayor garantía al banco… y al cliente.
CRECER DE LA MANO DE UN SOCIO ESTRATÉGICO
¿A futuro podrían crecer en la superficie de cultivo?
Acá arriba tenemos un potencial de crecimiento de 350 ha más, con el agua como recurso limitante, y estamos pensando desarrollar ese potencial junto a un socio estratégico.
